摘要:團(tuán)隊創(chuàng)造團(tuán)隊業(yè)績。團(tuán)隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說，首先來自于團(tuán)隊成員個人的成果，其次來自于集體成果。一句話，團(tuán)隊所依賴的是個體成員的共同貢獻(xiàn)而得到的實(shí)實(shí)在在的集體成果。這里恰恰不要求團(tuán)隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團(tuán)隊成員都發(fā)揮自我去做好這一件事情。

　　團(tuán)隊合作精神的重要性

　　《團(tuán)結(jié)就是力量》這首歌我們每個人都耳熟能詳，道理我們都是明白的。同樣企業(yè)要使自身處于最佳發(fā)展?fàn)顟B(tài)，團(tuán)隊精神是必不可少的。培養(yǎng)一支充滿團(tuán)隊精神的高績效團(tuán)隊，是企業(yè)決策層的管理目標(biāo)之一。要盡可能使該支隊伍趨向于有著共同的目標(biāo)和期望，有著相近或類似的觀念、信念、價值和行為規(guī)則，以致得以形成一種共同的行為模式，團(tuán)結(jié)共進(jìn)，這需要公司全體人員的熱心呵護(hù)。

　　可別小看這四個字，古語有云：“二人齊心，齊利斷金;同心之言，其臭如蘭。”沒有它可以使一個行將成功的人功敗垂成，沒有它也可以使一個企業(yè)灰飛湮滅。它是職員取得成功的重要前提，也是一個企業(yè)得以生存的核心文化。

　　(一)團(tuán)隊精神的定義

　　一位資深人力資源專家說，團(tuán)隊精神有兩層含義，一是與別人溝通、交流的能力;二是與人合作的能力。員工個人的工作能力和團(tuán)隊精神對企業(yè)而言是同等重要的，如是說個人工作能力是推動企業(yè)發(fā)展的縱向動力，團(tuán)隊精神則是橫向動力。

　　(二)團(tuán)隊精神的核心---協(xié)同合作。一次，聯(lián)想運(yùn)動隊和惠普運(yùn)動隊進(jìn)行攀巖比賽?；萜贞爮?qiáng)調(diào)的是齊心協(xié)力，注意安全，共同完成任務(wù)。聯(lián)想隊在一旁，沒有做太多的士氣鼓動，而是一直在合計著什么。比賽開始了，惠普隊在全過程中幾處碰到險情，盡管大家齊心協(xié)力，排除險情，完成了任務(wù)，但因時間拉長最后輸給了聯(lián)想隊。那么聯(lián)想隊在比賽前合計著什么呢?原來他們把隊員個人的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行了精心組合：第一個是動作機(jī)靈的小個子隊員，第二個是一位高個子隊員，女士和身體龐大的隊員放在中間，殿后的當(dāng)然是具有獨(dú)立攀巖實(shí)力的隊員。于是，他們幾乎沒有險情地迅速完成了任務(wù)?？梢妶F(tuán)隊的一大特色：團(tuán)隊成員在才能上是互補(bǔ)的。共同完成目標(biāo)任務(wù)的保證就在于發(fā)揮每個人的特長，并注重流程，使之產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

　　(三)團(tuán)隊精神的基礎(chǔ)---揮灑個性。團(tuán)隊創(chuàng)造團(tuán)隊業(yè)績。團(tuán)隊業(yè)績來自于哪里?從根本上說，首先來自于團(tuán)隊成員個人的成果，其次來自于集體成果。一句話，團(tuán)隊所依賴的是個體成員的共同貢獻(xiàn)而得到的實(shí)實(shí)在在的集體成果。這里恰恰不要求團(tuán)隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團(tuán)隊成員都發(fā)揮自我去做好這一件事情。

　　也就是說，企業(yè)最不可忽視團(tuán)隊高效率的培養(yǎng)，團(tuán)隊精神的形成，其基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就。設(shè)置不同的崗位，選拔不同的人才，給予不同的待遇、培養(yǎng)和肯定，讓每一個成員都擁有特長，都表現(xiàn)特長。這樣的氛圍越濃厚越好。

　　(四)團(tuán)隊精神的最高境界---凝聚力。全體成員的向心力、凝聚力是從松散的個人集合走向團(tuán)隊最重要的標(biāo)志。在這里，有著一個共同的目標(biāo)并鼓勵所有成員為之而奮斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力來自于團(tuán)隊成員自覺的內(nèi)心動力，來自于共識的價值觀，很難想像在沒有展示自我機(jī)會的團(tuán)隊里能形成真正的向心力;同樣也很難想像，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。那么，確保沒有信任危機(jī)就成為問題的關(guān)鍵所在，而損害最大的莫過于團(tuán)隊成員對組織信任的喪失。

　　案例：有人也許會問：為什么非要具備“團(tuán)隊精神”呢?不具備我們也會發(fā)展的很好的。前幾天，我們做了一場游戲，游戲的規(guī)則是：共分四組，每組10人，要求這10個人背對背，手臂挽著手臂，肩靠著肩圍成一個大圓，一起坐在地上，要求這幾個人一起站起來，游戲開始，這4組便開始各自找方法，時間一分分的過去，我們組試了一次又一次，也用了各種方法，如：力氣大的挨著力氣小的，每個人腳挨著腳等等，不管什么方法，都有幾個起不來的。當(dāng)指揮喊“停”時，問哪個隊做到了，只有一個隊大聲的喊：“我們做到了”。并且當(dāng)場演示給我們看，看著她們在要起來的那一過程中，隊中的每一個成員都付出100%的力氣給對方，這使她們所有的力氣匯聚在一起，組成一股強(qiáng)大的力量，支撐她們一起站起來。這就是“團(tuán)隊精神”為了集體的利益，無私的付出，每個人都付出100%，將它們匯聚在一起形成一股強(qiáng)大的力量，勢不可擋。

　　再說說我們這組，為什么站不起來?誰都看得出，我們當(dāng)中就有不100%付出的，她總希望靠別人的力量把她帶起來，她不想費(fèi)勁，可她卻不曾想過，她的這一點(diǎn)點(diǎn)自私會導(dǎo)致整個團(tuán)隊接受失敗的代價。

　　大學(xué)生進(jìn)入到一個新的企業(yè)能否得到賞識，很大程度上歸結(jié)于這個人的工作能力。然而個體不是孤立的，他生存于企業(yè)的團(tuán)隊之中。孤掌難鳴，獨(dú)木難支。魯迅先生也曾經(jīng)說過：“天才并不是自生自長在深林荒野的怪物，是由可以使天才生長的民眾產(chǎn)生、長育出來的，所以沒有這種民眾，就沒有天才。”真正有頭腦的人懂得，要成功一件事，就要去和其他個體合作，就需要有團(tuán)隊精神。

　　(五)團(tuán)隊精神的重要性

　　1、木桶定律 大家都很熟悉了：水桶能盛多少水不是取決于那根最長的木板，而是最短的那根。最短的那根不加長，長的那根再高都沒有用，水總會跟最短的木板持平。

　　小王剛剛從東北一所大學(xué)機(jī)械學(xué)專業(yè)畢業(yè)，經(jīng)過簡歷和第一次的面試，他終于等來了心儀公司的第二次面試機(jī)會。一踏進(jìn)房間小王突然有點(diǎn)心慌，這次的考官與前一次不同，除了這家公司的兩位高層領(lǐng)導(dǎo)外還有一位請來的心理咨詢師。

　　和小王一起進(jìn)去面試的還有另外一名應(yīng)聘者。兩人望著這位新來的咨詢師心里不免都有些發(fā)慌。接下來卻做了一組游戲：小王被要求站在半米高的臺子上做往后仰的動作，另外一名應(yīng)聘者則被告知要從后面接住他。站在臺子上的時候小王曾有一瞬間的猶豫，然而他還是照要求做了。結(jié)果他摔在墊子上，他的同伴，由于猶豫而錯過了接住他的時機(jī)。

　　這次面試的結(jié)果是小望和那名應(yīng)聘者都慘遭淘汰。

　　對此咨詢師的解釋是：在測試時二人是一個團(tuán)隊，測試之前他們曾有機(jī)會短暫交流。一個高效的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該在緊急突發(fā)狀況面前迅速做出對策，而不是彼此猶疑不信任。(好不容易編出來的案例)

　　很明顯，這家公司在招聘的過程中十分看中員工的團(tuán)隊精神。不僅僅是這一家，現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的企業(yè)在招聘人才時把團(tuán)隊精神作為一項重要的考查指標(biāo)。什么是企業(yè)的核心競爭力?北大光華管理學(xué)院張維迎教授認(rèn)為：企業(yè)的核心競爭力有五大特征：偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉。優(yōu)秀的團(tuán)隊精神才是企業(yè)真正的核心競爭力。一個企業(yè)如果沒有團(tuán)隊精神，將成為一團(tuán)散沙;一個民族如果沒有團(tuán)隊精神，也將無所作為。這正是眾多企業(yè)如此重視團(tuán)隊精神的關(guān)鍵所在。

　　2、目標(biāo)一致的重要性

　　以前，我們中國有一句話叫做“人多力量大”。其實(shí)，在群體組織中，并不必然得出1+1>2的結(jié)果，德國科學(xué)家瑞格爾曼的拉繩實(shí)驗也能告訴我們這一點(diǎn)：

　　參與測試者被分成四組，每組人數(shù)分別為一人、二人、三人和八人。瑞格爾曼要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏的測力器分別測量拉力。測量的結(jié)果有些出乎人們的意料：二人組的拉力只為單獨(dú)拉繩時二人拉力總和的95%;三人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時三人拉力總和的 85%;而八人組的拉力則降到單獨(dú)拉繩時八人拉力總和的49%。

　　現(xiàn)代社會把人們組織起來，就是要發(fā)揮團(tuán)隊的整體威力，使團(tuán)隊的整體大于各部分之和。而拉繩實(shí)驗卻告訴我們：1+1<2，即整體小于各部分之和。這一結(jié)果向團(tuán)隊的組織者發(fā)出了挑戰(zhàn)。

　　顯而易見，以一當(dāng)十并不難，我們的社會太強(qiáng)調(diào)英雄，總在強(qiáng)調(diào)“以一當(dāng)十”，但是，難的是以十當(dāng)一。因為“以一當(dāng)十”只要最大程度地發(fā)揮一個人的潛力就行了。而以十當(dāng)一則不同，它需要最大程度地發(fā)揮十個人的潛力，而且要使這些潛力朝著一個方向使勁。

　　曾國藩當(dāng)年在編練湘軍的時候，曾設(shè)想湘軍能夠在訓(xùn)練時以十當(dāng)一，而在戰(zhàn)斗時以一當(dāng)十。當(dāng)然，湘軍遠(yuǎn)沒有達(dá)到曾國藩所希望的那種程度，但在當(dāng)時已經(jīng)取得了相當(dāng)可觀的效果

　　——湘軍在當(dāng)時是唯一能夠與太平軍相抗衡的部隊。曾國藩是這樣來組建湘軍的：利用自己的親戚、朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)的關(guān)系，把一些忠于自己、有能力的人任命為軍官，由他們負(fù)責(zé)組建各自的營隊;這些營官再利用親戚、朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)的關(guān)系，招募下級軍官;依此類推，下級軍官再用相同的辦法招募自己的士兵。這樣，曾國藩就組建了一支以親戚、朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)關(guān)系為紐帶，以利益為目標(biāo)，效忠于自己的軍隊?？梢?，湘軍有著非常濃厚的個人色彩，是與國家利益相悖的，但在當(dāng)時迫不得已的情況下，卻非常有效地起到了增強(qiáng)凝聚力、提高戰(zhàn)斗力的作用。

　　湘軍的這種個人色彩，使得曾國藩在湘軍士兵滿足了個人的基本需求之后，再也無法像開始那樣發(fā)揮其戰(zhàn)斗力了。

　　就是說，團(tuán)隊與群體是不一樣的，群體可以因為事項而聚集到一起;而團(tuán)隊則不僅有著共同的目標(biāo)，而且滲透著一種團(tuán)隊精神。

　　建設(shè)一個團(tuán)隊并不是一件容易的事。我們都知道項羽和劉邦爭霸天下的故事。

　　項羽在推翻秦王朝的戰(zhàn)爭中起了非常關(guān)鍵的作用，屬于實(shí)力派人物，其勢力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出劉邦，而且他“力拔山，氣蓋世”。若論單打獨(dú)斗，別說他能以一當(dāng)十，就是以一當(dāng)百也不為過;在與劉邦爭奪天下的過程中，一開始，只要他親臨戰(zhàn)斗，則每戰(zhàn)必克，劉邦則臨戰(zhàn)必敗，但結(jié)果卻是劉邦勢力越來越大，而他的勢力卻越來越小，最終落得個被圍垓下、自刎烏江的結(jié)局。他至死也沒弄明白，他到底失敗在什么地方，還說：“此天亡我也，非戰(zhàn)之罪也。”

　　反觀劉邦，不僅本領(lǐng)不如張良、蕭何、韓信這“興漢三杰”，而且還“好酒及色”，早在當(dāng)亭長時，“廷中吏無所不狎侮”，簡直就是地痞流氓。但在與項羽的戰(zhàn)爭中，卻最終打敗項羽，奪得天下，勝利還鄉(xiāng)，高唱《大風(fēng)歌》。為什么?劉邦在建國后的一次慶功會上，曾向群臣解釋說：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房(張良);鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何;連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為吾擒也。”

　　劉邦把勝利的原因歸結(jié)為他能識人用人，而項羽則不能識人用人。劉邦的說法傳承日久，并經(jīng)過歷史的強(qiáng)化而成為他戰(zhàn)勝項羽的最佳解釋。在我看來，劉邦的勝利，是團(tuán)隊的勝利。劉邦建立了一個人才各得其所、才能適得其用的團(tuán)隊;而項羽則僅靠匹夫之勇，沒有建立起一個人才得其所用的團(tuán)隊，所以失敗是情理之中的事。

　　那么，什么是團(tuán)隊?如何組成團(tuán)隊?團(tuán)隊有點(diǎn)像孔子所說的“君子不器”——即君子不能用具體的器物來衡量，可以因勢而變、隨器成型，團(tuán)隊是擁有一個共同目標(biāo)，能夠用最理想的狀態(tài)來面對和解決所遇到的任何問題和困難的群體。

　　人們曾經(jīng)認(rèn)為，修建一條從太平洋沿岸到世界最長的山脈——安第斯山脈的鐵路是不可能的。但是一個波蘭血統(tǒng)的工程師歐內(nèi)斯特·馬林諾斯基卻以實(shí)際行動對這個想法發(fā)起了挑戰(zhàn)。1859年，他建議從秘魯海岸卡亞俄修一條到海拔15000英尺高的內(nèi)陸鐵路——如果成功了，這將是世界上海拔最高的鐵路。

　　安第斯山脈險情四伏，其海拔高度已使修筑工作十分困難，再加上嚴(yán)酷的環(huán)境，冰河與潛在的火山活動，使修建工作更是困難重重;只經(jīng)過一小段距離，山脈就從海平面一下子上升到一萬英尺的高度。在這個險峻的山脈中，要把鐵路修到海拔高處，需要建造許多“之”字形、“z”字形線路和橋梁，開鑿許多隧道。

　　然而，馬林諾斯基和他的團(tuán)隊成功了。整個工程有大約100座隧道和橋梁，其中的一些隧道和橋梁是建筑工程上的典范之作，很難想象在如此起伏巨大的山地中竟然能靠那些較為原始的工具完成這個工程。今天，鐵路仍然在那兒，它是修建者以一當(dāng)十的證明。無論修建過程中發(fā)生了什么，馬林諾斯基和他的團(tuán)隊從來都沒有放棄過。

　　馬林諾斯基和他的團(tuán)隊堅持世界上沒有不可能的事，他們之所以成功不僅因為他們發(fā)揚(yáng)了以一當(dāng)十的拼搏精神，堅持不懈地去努力，還在于他們以十當(dāng)一的團(tuán)隊精神為成功提供了強(qiáng)有力的保障。

　　聯(lián)想集團(tuán)的“項鏈理論”是對以十當(dāng)一團(tuán)隊精神的很好詮釋。

　　企業(yè)之間的競爭最終是對人才的競爭。對企業(yè)而言，一個個人才就像一顆顆晶瑩圓潤的珍珠，企業(yè)不但要把最大最好的珍珠買回來，而且要有自己的“一條線”，能夠把這一顆顆零散的珍珠串起來，共同串成一條精美的項鏈。如果沒有這條線，珍珠再大、再多還是一盤散沙，它們起的作用不過是以一當(dāng)十的匹夫之勇。那么，這條線是什么呢?就是能把眾多珍珠凝聚在一起，步調(diào)一致，為了共同目標(biāo)而努力的團(tuán)隊精神。

　　3、團(tuán)隊精神能讓 1+1>2：打造協(xié)作型團(tuán)隊

　　在遠(yuǎn)古的時候，上帝創(chuàng)造了人類。隨著人的增多，上帝開始擔(dān)憂，他怕人類不團(tuán)結(jié)，會造成世界大亂，從而影響他們穩(wěn)定的生活。為了檢驗人們之間是否具備團(tuán)結(jié)協(xié)作、互幫互助的意識，上帝做了一個試驗：他把人類分為兩批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，卻給每個人發(fā)了一雙細(xì)長的筷子，要求他們在規(guī)定的時間內(nèi)，把桌上的食物全部吃完，并不許有任何的浪費(fèi)。

　　試驗開始了，第一批人各自為政，只顧拼命地用筷子夾取食物往自己的嘴里送，但因筷子太長，總是無法夠到自己的嘴，而且因為你爭我搶，造成了食物極大的浪費(fèi)。上帝看到此，搖了搖頭，感到失望。

　　輪到第二批人類開始了，他們一上來并沒有急著要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大家一起圍坐成了一個圓圈，先用自己的筷子夾取食物送到坐在自己對面人的嘴里，然后，由坐在自己對面的人用筷子夾取食物送到自己的嘴里，就這樣，人們在規(guī)定時間內(nèi)吃掉了整桌的食物，并絲毫沒有造成浪費(fèi)。第二批人不僅僅享受了美味，從此，還獲得了更多彼此的信任和好感。上帝看了，點(diǎn)了點(diǎn)頭，為此感到希望。

　　最后上帝在第一批人類的背后貼上五個字，叫“利己不利人”;而在第二批人的背后貼上另外五個字，叫“利人又利己”!

　　作為中國人的一分子，我深切感到我們國人不善協(xié)作的一面。很多年前，柏楊就說過：“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲。”這的確是我們民族的一個弱點(diǎn)。

　　有這樣一個例子：

　　一位臺灣婦女有一天開車帶著兩個女兒出行，車子突然拋錨，結(jié)果這位婦女只好下車和兩個女兒一同推車，雖然旁邊有許多男人擦肩而過，卻沒有一個人停下來幫忙。后來，后面停下了一輛車，跳下來3個穿西裝、打領(lǐng)帶的外國男人，幫著3個女人推起車子。

　　社會其實(shí)也是一個團(tuán)隊，我們中國人當(dāng)然更是一個大的團(tuán)隊。如果我們自己的團(tuán)隊成員都不能互相幫助，我們的國家如何能有競爭力呢?有一句老話：幫人即幫己，也就是利人又利己。德國企業(yè)及社會非常重視一個人的“人品管理”——一個經(jīng)常幫助別人的人更有團(tuán)隊精神，也更愛公司。

　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭就是團(tuán)隊間的競爭，就是團(tuán)隊協(xié)作能力的競爭。精誠合作的團(tuán)隊精神是企業(yè)成功的保證。2004年以來，隨著姜戎《狼圖騰》一書的暢銷，“狼性文化”大行其道，備受企業(yè)推崇。

　　什么是“狼性文化”呢?那就是它體現(xiàn)了“敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，協(xié)同作戰(zhàn)的團(tuán)隊精神”。一旦攻擊目標(biāo)確定，頭狼發(fā)號施令，群狼各就各位，嗥叫之聲此起彼伏，互為呼應(yīng)，有序而不亂。待頭狼昂首一呼，主攻者奮勇向前，佯攻者避實(shí)擊虛，助攻者嗥叫助陣。這種高效的團(tuán)隊協(xié)作性，使它們在攻擊目標(biāo)時往往無往而不勝。獨(dú)狼并不是最強(qiáng)大的，但狼群的力量則是空前強(qiáng)大的，所以有“猛虎也怕群狼”之說。

　　在專業(yè)分工越來越細(xì)、市場競爭越來越激烈的前提下，單打獨(dú)斗的時代已經(jīng)過去，合作變得越來越重要。例如，在諾貝爾獲獎項目中，因協(xié)作獲獎的占2/3以上。在諾貝爾獎設(shè)立的前25年，合作獎?wù)?1%，而現(xiàn)在則躍居80%。

　　在競爭激烈的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，合作更為重要，參與競爭的企業(yè)就是合作的表現(xiàn)形式。但合作并不一定產(chǎn)生1+1>2的效果，正如前述拉繩實(shí)驗所顯示的那樣。如何進(jìn)行有效合作，形成一種團(tuán)隊精神，以達(dá)到整體效益大于部分之和的效果，是每一個企業(yè)的重要任務(wù)。

　　所以，在現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)中，打造一支“協(xié)作型團(tuán)隊”無疑是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最有力的保障。馬克思論述分工和協(xié)作的時候，提出“協(xié)作力”這種概念。這種協(xié)作力，就是一種團(tuán)隊精神。

　　送人玫瑰，手留余香。幫助別人不會使自己損失什么，反而能讓自己收獲友情、關(guān)愛和愉悅的心情。

　　不單為薪水工作

　　炎炎烈日下，一群工人正在鐵路的路基上工作，一輛豪華列車緩緩駛來，這群工人不得不暫時放下手頭工作?；疖囻偟剿麄兠媲皶r，突然停住，最后一節(jié)車廂的窗戶打開，一個友善的聲音從里面?zhèn)鞒鰜恚?ldquo;戴衛(wèi)，是你嗎?”工人隊長戴衛(wèi)回答說：“是的，吉姆，能看到你真高興。”寒暄幾句后，大衛(wèi)就被喊他名字的人——鐵路公司董事長吉姆邀請到火車上。兩人談了一個多小時后，才握手話別。

　　火車離開后，工人們立刻把戴衛(wèi)圍住，對他居然是公司董事長的朋友而感到吃驚。戴衛(wèi)告訴工友，二十年前的某一天，他和吉姆同時開始為鐵路公司工作，并且在一起工作很長時間。有人因此半開玩笑地問戴衛(wèi)：“為什么吉姆已成為董事長，而你卻還在太陽下工作呢?”戴衛(wèi)意味深長地說：“二十年前我為每小時1.75美元的工資工作，而吉姆卻為鐵路事業(yè)工作。”

　　戴衛(wèi)的話形象地說出了造成兩個人差別的深層原因：為薪水而工作與為事業(yè)而工作，其效果是截然不同的。

　　所做超過領(lǐng)導(dǎo)對你的期望

　　在一個有著團(tuán)隊精神的組織中，成員能夠超越自己，以團(tuán)隊的宗旨為依歸，能夠積極主動地進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，所做超過領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望。

　　就一個普通組織中的個體來說，一個員工得到多少薪水是由老板決定的，但給工作賦予多少內(nèi)容則是由你自己決定的，給工作附加多少價值，也是由員工自己決定的。在你的工作中，如果你只得到薪水而沒有得到進(jìn)步，那么，你真是在浪費(fèi)你的光陰了。

　　有這樣一個小故事：

　　比爾與弗蘭克同時進(jìn)入一家公司工作，但進(jìn)入公司一年后弗蘭克的工資增加了，而比爾的工資卻沒有增加，對此，比爾憤憤不平地找到經(jīng)理，問這是為什么。

　　老板鮑斯對他說：“你和弗蘭克的確有些不同，我讓你看一看你們之間有什么不同。”他接著對比爾說：“你到市場上去考察一下棉花的價格。”

　　比爾應(yīng)老板的要求去市場考察一番，回來告訴老板棉花的價格。老板接著問：“市面上共有多少家賣棉花的店鋪?”比爾只好無奈地?fù)u搖頭，表示不知道。老板對比爾說：“你看看弗蘭克是怎么干的。”接著老板叫來弗蘭克，并向他安排了同樣的任務(wù)。

　　弗蘭克從市場上回來后，不但回答了棉花的價格，而且說明市場上有三家賣棉花的店鋪，并了解了棉花的市場潛力;為了讓老板清楚地了解情況，他還以要與其合作的名義，將棉花質(zhì)量最好的一家店鋪的老板請過來。

　　老板對比爾說：“你看到弗蘭克是怎么做了吧?這就是你們倆同時進(jìn)公司但工資卻不同的原因。”

　　我們看到，在這個故事里， 同樣的工作，在不同員工的眼里被賦予了不同的內(nèi)容，同樣也就賦予工作以不同的價值。有團(tuán)隊精神的員工，能自動自發(fā)地增加工作的內(nèi)容，所做遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期，讓領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生喜出望外的感覺。這樣的話，他在增加工作內(nèi)容的同時，也就增加了自己的價值，就像上述故事中講的弗蘭克一樣。

　　那么怎么做才能超越領(lǐng)導(dǎo)對我們的期望呢?讓我們從領(lǐng)導(dǎo)對下屬有哪些期望入手進(jìn)行分析。

　　準(zhǔn)時、保質(zhì)地完成各項工作是領(lǐng)導(dǎo)對下屬最基本的期望。再沒有比工作拖拉、延誤公司大的行動更讓領(lǐng)導(dǎo)惱火的了?！　∪绻阍谄匠９ぷ髦?，總能提前完成任務(wù)，就意味著你能夠履行更艱苦的任務(wù)、擔(dān)當(dāng)更重要的職位，那么領(lǐng)導(dǎo)對你委以重任就會為期不遠(yuǎn)了。

　　優(yōu)秀的員工都懂得，如果想登上成功的階梯，就要永遠(yuǎn)保持主動、率先的精神去面對自己的工作，即使面對的是毫無挑戰(zhàn)和毫無興趣的工作，如果能夠做到自動自發(fā)，最后終能獲得回報。

　　自動自發(fā)就是沒有人要求你、強(qiáng)迫你，而你卻能自覺而且出色地做好自己的事情。這也是團(tuán)隊最需要的一種精神，一種態(tài)度。

　　這個世界上，有兩種人永遠(yuǎn)都得不到提升：第一種人不肯聽命行事;另外一種人只肯聽命行事。

　　成功的機(jī)會總是屬于那些能夠主動去做事的人，可是很多人根本就沒有意識到這一點(diǎn)，他們早已養(yǎng)成了拖延懶惰的習(xí)慣。只有當(dāng)你主動、真誠地提供真正有用的服務(wù)時，成功才會伴隨而來。

　　團(tuán)隊精神的培養(yǎng)，三在于盡職、盡責(zé)、盡心——先問你為團(tuán)隊做了什么。“Ask not what the country can do for you ,ask what you can do for the country”(不要問國家為你做了什么，問一問你能為國家做些什么?)不要先問團(tuán)隊能為你做什么，先問一問你能為團(tuán)隊做些什么。先想著奉獻(xiàn)，再考慮索取。

　　美國總統(tǒng)杜魯門有一句著名的座右銘：“責(zé)任到此，請勿推辭!”

　　“記住，這是你的工作!”每一個優(yōu)秀的員工都應(yīng)牢牢記住這句話，哪怕遇到困難，我們也要服從上司命令，服從是敬業(yè)精神的具體體現(xiàn)。只有具有敬業(yè)精神的人才能在競爭激烈的現(xiàn)代企業(yè)中有很好的發(fā)展。

　　對那些在工作中推三阻四，老是抱怨，尋找種種借口為自己開脫的人，對那些不能最大限度地滿足顧客的要求，不想盡力超出客戶預(yù)期提供服務(wù)的人，對那些沒有激情，總是推卸責(zé)任，不知道自我批評的人，對那些不服從上級指示，不能按期完成自己的本職工作的人，對那些總是挑三揀四，對自己的公司、領(lǐng)導(dǎo)、工作這不滿意、那不滿意的人，最好的救治良藥就是大聲而堅定地告訴他：記住，這是你的工作!

　　既然你選擇了這個職業(yè)，選擇了這個崗位，就必須接受它的全部，而不是僅僅享受它給你帶來的益處和快樂。就算是委屈和責(zé)罵，那也是這個工作的一部分。

　　不要忘記工作賦予你的榮譽(yù)，不要忘記你的責(zé)任，不要忘記你的使命。一個輕視工作的人，他必將得到嚴(yán)厲的懲罰。

　　你是一個清潔工，就有義務(wù)忍受垃圾的氣味，但是你是否在整天抱怨呢?是否思考過自己的責(zé)任了呢?

　　美國前教育部長威廉·貝內(nèi)特曾說：“工作是我們用生命去做的事。”對于工作，我們又怎能去懈怠她、輕視她、踐踏她呢?我們應(yīng)該懷著感激和敬畏的心情，盡自己的最大努力，把它做到完美。

　　只要你還在工作，你就沒有理由不認(rèn)真對待工作。當(dāng)我們在工作中遇到困難時，當(dāng)我們試圖以種種借口來為自己開脫時，讓這句話來喚醒你沉睡的意識吧：記住，這是你的工作!

　　所以美國詩人惠特曼說：如果我們要產(chǎn)生偉大的詩人，一定同時要有聰明而能心領(lǐng)神會的讀者。假使我們不善于領(lǐng)導(dǎo)，那么我們至少可以做身負(fù)艱巨任務(wù)的賢者的后盾。

　　工作是我們用生命去做的事。